Вы за бесценок купили почти обанкротившуюся фирму, превратили ее в процветающее предприятие и через несколько лет продали, увеличив вложенный капитал в несколько раз. На Западе подобное предпринимательство процветает, и человек, который занимается “излечиванием” компаний, находящихся в кризисном состоянии, называется “company doctor” – доктор предприятий. Однако вытащить предприятие из прорыва очень непросто. Часто в качестве доктора компании вынужден выступать его непосредственный основатель, для которого спасение своего бизнеса равносильно спасению самого себя.

О методике преодоления кризиса предприятий написано довольно много. Одна из книг “Возвращение к прибыли: управление компанией в кризисе” была написана в 1980 г. Д. Ловеттом и С. Слаттером. Сейчас они переписывают свою книгу, поскольку ситуация в бизнесе изменилась до неузнаваемости. В одном из интервью Ловетт обозначил действия, необходимые для вывода предприятий из кризиса.

Прежде всего, необходима критическая самооценка бизнеса и управленческой команды и самого владельца предприятия. Составить ее нелегко, т. к. проблема обычно не лежит на поверхности. Наиболее часто проблема носит финансовый характер (именно это становится главной причиной банкротства) и долгое время находится вне поля зрения менеджеров, но однажды они будут вынуждены изъять из бизнеса крупную сумму денег, которой, скорее всего, нет, чтобы заплатить поставщику или государству.

Другая причина кризиса на предприятии – недоиспользование имеющихся ресурсов по причине плохого управления либо отставания в технологиях.

Ловетт предлагает программу вывода предприятия из кризиса, состоящую из семи пунктов:
- принятие руководителем управления на себя и строгий контроль движения наличности, которое можно сравнить с кровеносной системой предприятия. Иногда получение наличности идет в ущерб получению прибыли, но главное – обеспечить приток наличности в компанию;
- наличие опытной команды менеджеров для укрепления основных позиций управленческого механизма предприятия;
- регулирование отношений с акционерами. Необходимо создать атмосферу уверенности, особенно для тех кредитных организаций, банков, инвесторов и пр. Это касается и поставщиков. Если разрушатся отношения с этими двумя категориями деловых партнеров, бизнес погибнет;
- разработка детального бизнес-плана по выводу предприятия из кризиса. Все должно быть направлено на увеличение продаж любой ценой за счет изменения организационной и маркетинговой структуры;
- выполнение составленного бизнес-плана;
- подготовка и обсуждение финансового плана: следует реструктурировать задолженность и найти дополнительные средства для преодоления кризиса;
- управление проектом в целом. Исполните все перечисленные пункты и вытаскивайте предприятие из кризиса!

Особое внимание Ловетт обращает на изменение отношений между владельцем бизнеса, акционерами и кредиторами при возникновении угрозы банкротства. Вы должны быть готовы к тому, что эти отношения резко ухудшатся. Здесь нет ничего необычного: человек, отвечающий в банке или фонде за вложенные средства, понимает, что по вашей вине предстает в невыгодном свете перед своим начальством.

В заключение Ловетт говорит: “Многое из того, о чем мы говорим, – очевидные истины. Однако сам менеджмент преодоления кризиса – это просто хороший менеджмент”.

Наша экспертиза

А.И. Орлов, профессор Международной академии развития бизнеса

В 1990 г. у нас появилась прекрасная идея. Мы решили построить ГАОС – гибкую автоматизированную обучающую систему “Английский язык – за 5 дней”. Желающих учиться – море, опыт подобного начинания есть: мы успешно организовали курсы “Машинопись – за 5 дней”. Мы заранее видели себя купающимися в золоте…

Для “Английского…” арендовали помещение в общежитии, оборудовали класс, комнату для отдыха, расслабления, медитации, чаепития; велотренажерный зал. Группа за группой занимала “исходные рубежи”: десятки групп, бесконечный поток.

Вдохновленные, мы решили сыграть по-крупному:
- составили прекрасный бизнес-план, который гарантировал нам баснословную прибыль уже через год-полтора после запуска проекта;
- все заработанные ресурсы бросили на реализацию нового проекта;
- привлекли молодых, талантливых архитекторов и дизайнеров, которые составили проект ультрасовременного двухэтажного учебного здания.

Строительство шло почти круглосуточно. Все стремительно двигалось. Накал был нешуточным, наша уверенность – непоколебимой.

Имеющийся опыт подсказывал, что это дело окажется чрезвычайно прибыльным: например, отстроенный недавно цех по производству бижутерии постоянно приносил нам дополнительный доход, который мы, не используя кредитов, вкладывали в строительство. Здание строили профессиональные строители. Наша менеджерская команда была дружной и сплоченной. Казалось бы, ничто не могло помешать осуществлению нового проекта.

Мы уже готовили рекламные проспекты, коммерческие предложения, составляли план рекламной кампании, подыскивали помещения для размещения будущих учащихся, обсуждали с туристическими агентствами маршруты их экскурсий и путешествий. Наша мечта стремительно приближалась к реализации.

Но в стране грянул кризис, и наши деньги стали стремительно обесцениваться…

КРИЗИС

Строительные материалы дорожали буквально по часам. Оборудование, которое мы должны были закупить для монтажа, “уплывало” от нас с каждым часом все дальше.

Мы посчитали наши ресурсы, оценили возможности и пришли к выводу, что если мы еще более повысим активность, мобилизуем все наши ресурсы, уговорим продавцов стройматериалов немного потерпеть, упорядочим работу и возьмем небольшой кредит, то успеем опередить разрастающийся кризис. Однако он оказался куда стремительней человеческих усилий.

Прошло несколько дней, и мы поняли, что наша мечта безнадежна. Невозможно было смириться с тем, что затраченное время и деньги пропадут в одночасье. Остановиться, отказаться от реализации задуманного значило погубить все, что создано за два года, продолжить – оказаться в ситуации, когда дополнительные ресурсы, скорее всего, будут потрачены впустую. Что делать?

Мнения в нашей ранее монолитной команде разделились. Одни считали, что нужно, пока не поздно, остановиться. Другие настаивали на продолжении строительства. Что делать с недостроенным зданием? Кто его в таком виде купит? Продолжать? Но где гарантия, что удастся уложиться в свои средства и кредиты, которые мы лихорадочно искали во всех знакомых и незнакомых нам банках. Окупятся ли в новых условиях наши вложения? Через несколько дней собственные деньги закончились, заемные тоже. Давать деньги под честное слово банкиры не хотели. Дополнительного залога или иного обеспечения у нас уже не было. Друзья, к которым мы обратились, изучили ситуацию и при всех наших добрых отношениях отказались поручиться за нас перед банком. Финансовый ручеек, поступавший от текущей деятельности, не мог кардинально изменить ситуацию.

Мы продолжали искать выход из положения.

Продать цех по производству бижутерии? Тогда иссякнет последний источник поступлений. Машины? Чем тогда доставлять материалы? Занять еще? Где и у кого? Продать недостроенное здание по приличной цене? Но кто в условиях бешеной инфляции купит недострой для непонятных ему целей?

Мы ничего не могли изменить и бились в финансовых конвульсиях, оказавшись один на один со своим недостроенным любимым детищем, без денег и с огромными долгами, которые продолжали стремительно увеличиваться.

Видимо, мы должны были сказать себе “стоп” уже тогда, когда появились первые предвестники грядущего кризиса. Продав здание и расставшись своевременно, мы бы успели покрыть затраты и не понесли бы тех колоссальных убытков, которые пришлось компенсировать в течение двух последующих лет.

В такой ситуации оказались не только мы. Изучив сходные ситуации у других предпринимателей, мы сделали ряд выводов. Возможно, наш опыт поможет другим не совершить подобных просчетов.

МИНИМИЗАЦИЯ ПОТЕРЬ

Итак, мы допустили просчет в подготовке к реализации проекта, не рассчитав так называемую “точку обрата”, или невозврата, за которой события принимают неконтролируемый характер и неминуемо ведут к финансовой катастрофе.

Выводы. В целях минимизации возможных потерь мы должны были:
- разработать детальный бизнес-план, предварительно рассчитав не только прибыль, но и убытки, а также пути их покрытия. Нужно было предвидеть, что события могут развиваться по разным сценариям, в т. ч. – негативным. Почему у летчика всегда с собой парашют? Потому что полет – дело опасное. Опасность банкротства тоже требует своего “парашюта”. Примерно треть предпринимателей становятся банкротами в первые же годы становления бизнеса;
- наладить деловые связи и информационные потоки, которые подсказали бы о приближении глобального финансового кризиса;
- создать большой запас ресурсов, резервный фонд, чтобы вовремя подстроиться под изменяющуюся ситуацию. В случае привлечения заемных средств следует помнить непреложное правило: нельзя занимать сумму, более чем на треть превышающую ваш собственный капитал;
- приготовить открытый “черный ход”. Важно иметь дополнительные источники гарантированного дохода, своего рода страховку на случай, если новый бизнес не принесет желаемого результата. Именно так поступают опытные предприниматели. Так делали все, кто стал миллиардером. Росс Перо создавал свой бизнес, продолжая работать консультантом на чужом предприятии. Кирк Киркорян, Сэм Волтон, Билл Гейтс поступали именно так;
- помнить о необходимости всегда быть начеку, быть готовым в любой момент продать бизнес. Нужно заранее формировать внешний интерес к вашему новому проекту, а также заготовить доводы и аргументы на случай его неожиданной продажи;
- стремиться к повышению стоимости, цены, капитализации создаваемого бизнеса, создавать имидж большой перспективы. Ценность проекта определяется той суммой денег, которую готов выложить за него потенциальный покупатель. Важно запомнить: цену нельзя установить, ее можно определить в процессе переговоров, показывая достоинства проекта. Нужно быть готовым к переговорам такого рода;
- концентрироваться на ключевых, приоритетных направлениях. 20% решений несут в себе 80% успеха;
- иметь в виду несколько вариантов реализации проекта. Каждый из прогнозов развития событий требует прочного обеспечения в виде дополнительных ресурсов, возможностей и путей осуществления запланированного;
- рассчитывать момент выгодной продажи. Чрезвычайно важно уловить тот момент, когда интерес к объекту продажи начнет стремительно падать. Продажа дела сродни продаже акций. И то и другое нужно успеть продать, пока интерес к ним находится на подъеме. Г. Кэссон в книге “Аксиомы бизнеса” открывая секреты купли-продажи акций, пишет, что нужно ставить “фиксатор” и в случае определенного снижения цены акций (скажем, на 5%) продавать их, не допуская дальнейшего падения их цены и не делая из этого правила никаких исключений. Видимо, так же нужно поступать с продаваемым бизнесом, только критерии здесь сугубо индивидуальные и определяются с учетом специфики возводимого объекта и создаваемого бизнеса.

Внимание

Известно, что на новом капиталоемком производстве для повышения производительности труда на 1% нужно вложить 5000 руб. Чтобы достичь той же цели на реконструированном предприятии, необходимы 2500 руб.

Если же идти по пути организации интеллектуальных производств, применения новых методов управления, его постоянного совершенствования, понадобится 198 руб. При этом в первом случае затраты окупятся через 12 лет, а во втором, при реконструкции, – через 4 года и в третьем – в течение года.

МЕТОД СУБЪЕКТИВНОЙ КОРРЕКТИРОВКИ

Ни один план не предусматривает в деталях негативного развития событий. Все бизнес-планы – это оптимистические прогнозы миллионной прибыли. По заключению Счетной палаты РФ, осуществляющей проверку бизнес-планов многих предприятий, почти 98% из них – прожекты, состоящие из предпринимательских грез в отсутствие боеспособной команды и опыта.

Крепость конструкции следует рассчитывать еще на стадии проекта.

Нам могут возразить: “И это все рецепты? А где же графики, диаграммы, кривые подъемов и спадов, синусоиды планируемого роста прибыли и цикла роста продаж? Где, наконец, математическая модель расчета возможного кризиса?”

Вспоминается одна из прочитанных нами научных книг по обоснованию методики учета рисков, изложение которой начинается с математических расчетов в нескольких вариантах, а затем утверждается, что ни один из них не является абсолютно надежным и, чтобы объективнее оценить ситуацию, лучше применять обе методики одновременно. Но и это, по мнению автора, не гарантирует полной и объективной картины возможных рисков. На практике в дополнение к двум методам рекомендуется применять метод текущей субъективной корректировки, основанной на опыте и интуиции предпринимателя.

Необходимо помнить, что не бывает абсолютно одинаковых случаев и ситуаций. Все мы обладаем разными знаниями, опытом, умениями, навыками, деловыми связями, возможностями, поэтому универсальных рецептов не существует. Заимствующие чаще всего следуют по стопам предшественников, не учитывая особенностей собственного проекта, а потом винят составителей бизнес-плана.

Бизнес-план составляется для того, чтобы заинтересовать инвестора и прояснить для вас методику строительства нового дела, спрогнозировать ситуацию, подготовиться к успеху и неудачам. Чем подробней и детальней план, тем больше число вопросов, своих и чужих, на которые он отвечает, тем выше вероятность успеха. Отсутствие бизнес-плана перед началом работ увеличивает возможность провала.

Можно ли работать без плана?

Можно, но только если вы уже реализовали до этого несколько десятков успешных подобных проектов. Если же опыта нет, нужно тщательно и неоднократно репетировать на бумаге и в мыслях весь предстоящий путь, равно прогнозируя вероятность успеха и неудачи. Вовремя отступить – значит сохранить войско, сберечь ресурсы и победить.