Бизнес статьи идеи школа бизнеса скачать бизнес планы

Как устроен рынок Forex?

bezdelniki — Sun, 11 Oct 2009 16:05:48 GMT

Эта статья написана для трейдеров- новичков рынка Forex, часто начинающих торговать на этом сложном рынке не представляя его истинного устройства.

Рынок Forex – это валютный межбанковский внебиржевой рынок, который не имеет какого-то единого центра, и вся система торговли на нем зависит от ежедневной произвольной деятельности децентрализованной сети крупных банков. Нет, как такового, единого центра котировок, все котировки валют на рынке Forex вытекают из котировок крупных банков-участников, входящих в финансовые пулы (объединения), которые обычно привязаны к крупным информационным агентствам. Каждое мгновение между государствами происходит перемещение валют, на котировки которых влияют макроэкономические показатели государств и экономические новости, и по всем инструментам устанавливаются котировки внутри пула. По каждому пулу отбирается по инструментам лучший «bid» и лучший «ask» среди всех его членов. Причем, участники одного пула мгновенно на экранах мониторов видят котировки других пулов, происходит взаимное влияние одних котировок на другие. Все мелкие банки получают котировки у крупных агентств, которые, в свою очередь сводят воедино котировки, предлагаемые крупными банками. В итоге получается так - крупные банки дают мелким банкам лимиты открытых позиций в разных валютах, а те уже распределяют их между клиентами (посредниками) сообразно их заявкам. Всем участникам рынка современные телекоммуникационные системы позволяют получать достоверную информацию о котировках валют и об экономических новостях из разных стран, и доставляют ее по спутниковым каналам связи в течение нескольких секунд. Информация с котировками от банков мгновенно проходит по сетям информационных агентств и доходит через посредников к потребителю (а через нечестных посредников не доходит). Скорость изменения котировок может быть такой, что пока вы читаете эту статью, котировки по любому инструменту могут измениться более десяти раз. Информационные агентства дают информацию о котировках валют и, в тоже время, выпуском экономических новостей способствуют изменению этих котировок. Центробанки разных стран свое участие в торговле на рынке Forex осуществляют через посредничество крупных коммерческих банков.

Самое популярное и авторитетное агентство – это агентство Reuters, не имеющее на сегодняшний день равных по объему и скорости прохождения финансовой информации (организовано в 1851 году). Банков и агентств много, так пул агентства Reuters состоит из нескольких тысяч крупных банков, но есть ещё много независимых от Reuters пулов других агентств (Dow Jones, CQG, Bloomberg и др.) и это очень положительный фактор . Так в Европе самое востребованное агентство Reuters и его пул, а в самих США наиболее популярное агентство и пул Dow Jones, поэтому финансовый сговор нескольких крупных банков весьма затруднен, хотя имеется возможность проводить нужную им политику согласованную с правительствами крупных стран ( в результате лоббирования).

Истинная информация о котировках рынка Forex находится в информационно-дилинговых системах различных агентств , например, в системе Reuters 3000 - подписка на которую стоит около 10000 долларов в месяц. В этом пакете текущая информация о котировках подкрепляется обширной справочной базой данных, которая содержит историю (от 5 до 15 лет) движения цен на более чем 90 тысяч акций, 155 тысяч опционов и 135 тысяч облигаций, а также 20 тысяч макроэкономических индикаторов и ценовых индексов со всего мира.

Итак, мы выяснили, что главное действующее лицо на рынке Forex – это сеть крупных банков, работающих в терминалах информационных агентств, и выставляемые ими котировки определяют все мировое валютное обращение.

Теперь представим трейдера – физическое лицо, который находится в самом конце описанной цепочки: крупные банки - информационные агентства – средние и мелкие банки – посредники (брокеры или дилеры) – трейдеры, физические лица. Вся его торговля зависит от честности дилера или брокера, они для клиента полновластные хозяева. Трейдер не может влиять на реальную межбанковскую торговлю на рынке Forex, ибо не имеет на него прямого выхода и необходимых средств, он вынужден верить посреднику. Брокеры работают честнее, особенно, крупные зарубежные брокерские фирмы, входящие в систему банков, они вынуждены дорожить своим добрым именем и добрым именем банка. А вот что трейдеру котируют мелкие дилеры – очень большой вопрос: часто это полный обман. Бывает так, что трейдер видит обман с котировками, бесконечные «проскальзывания» или происходит невыплата денег, но попробуй найти правду, ведь практически все дилеры прячутся в оффшорах. Вот почему выбор посредника на рынке Forex – это вопрос финансовой жизни и смерти для трейдера.

5 типичных ошибок руководителя

bezdelniki — Sun, 11 Oct 2009 16:00:37 GMT

Начиная работу в руководящей должности или садясь в руководящее кресло в новой компании, никто не застрахован от ошибок, но как хочется, чтобы этих ошибок было поменьше! Это невозможно? Возможно, если вы не будете совершать следующие ошибки
Ошибка 1. Раз я теперь босс, могу не слишком напрягаться на работе

Помните, что ваши сотрудники будут работать так, как будете работать вы сами. Воспитывать можно и должно только собственным примером, хотите, чтобы ваши сотрудники работали «с огоньком», - работайте так сами!
Ошибка 2. Кто меня не понял – я не виноват

Люди воспринимают поручения по-разному, с разной скоростью могут понять задание, все зависит от степени их подготовленности, образования и профессионализма. В новом коллективе, не имея четкого представления об индивидуальных особенностях каждого сотрудника, не стоит сразу же «вешать ярлыки». Если вы хотите, чтобы ваше поручение было выполнено именно так, как вы этого хотите, поставьте задачу так, чтобы вас точно поняли!
Ошибка 3. Я полностью доверяю своим сотрудникам

Задача и обязанность любого руководителя – четко представлять себе весь ход бизнес - процессов своего участка (или целой компании - в зависимости от занимаемой должности), знать конечные и промежуточные результаты этих процессов на всех этапах. Руководитель не может основывать свое решение только на основе мнения своих подчиненных, поскольку вы сами как руководитель имеете более полное видение картины происходящего. Ваша обязанность – контроль работы подчиненных по конечному результату на каждом этапе бизнес – процесса, чтобы в случае необходимости предложить сотруднику нужное решение. Лучшее правило руководителя – «Доверяй, но проверяй!»
Ошибка 4. Никто не сделает быстрее и лучше меня самого

Бесспорно, вы должны быть умнее и опытнее всех своих сотрудников, раз вы стали их шефом. Но выполнять все самые сложные дела самому дело весьма неблагодарное. Вы рискуете создать систему, при которой реально работать на фирме будете только вы, а все остальные будут с удовлетворением и восхищением наблюдать за вашей работой. Одна из важнейших задач руководителя – правильно организовать работу, а не выполнять ее самостоятельно!
Ошибка 5. Дружба нам поможет

Если среди ваших подчиненных есть ваши настоящие друзья, обе стороны должны неуклонно соблюдать принцип – на работе между руководителем и подчиненными всегда должна быть дистанция. В рамках штатного расписания у каждого свои обязанности и права, один подчиняется другому - это способствует нормальному функционированию бизнес-процессов на фирме, равенства здесь быть не может. Либо ваши друзья это понимают, принимают и выполняют, либо им лучше найти другую работу.

Управление рисками инвестиционного проекта

bezdelniki — Sun, 11 Oct 2009 15:57:50 GMT

Управление рисками инвестиционного проекта

Риск — испано-португальское слово, обозначающее подводную скалу, которая может возникнуть и нанести ущерб. Как идентифицировать риски? Риск проекта — комплекс возможных обстоятельств, которые могут стать причиной снижения эффективности (доходности) проекта или его полной неосуществимости. По своей природе риск — это некоторое вероятностное событие, которое может случиться, и связано с неопределенностью.

Риск можно «измерять»: есть возможные исходы событий и вероятности их осуществления. Полная неопределенность присутствует, когда оценка вероятностей не представляется возможной. Управление рисками (риск-менеджмент) — последовательность действий, позволяющая соблюдать разумные сочетания рисков и выгод проектов. Цель управления рисками — снижение рисков проекта.

Риски возникают по следующим причинам:
- Недостаток информации.
- Наличие элементов случайности (непредсказуемости).
- Сознательное противодействие со стороны внутренней и внешней среды проекта (конкурентов, сотрудников, властей, подрядчиков и т. д.).

Риски проекта должны быть идентифицированы, оценены, после чего следует разработать план мероприятий по их уменьшению и ликвидации последствий от событий, которые могут наступить в результате реализации рисков. Таким образом, управление рисками проходит через следующие этапы:
- Идентификация (определение) факторов рисков.
- Оценка и анализ факторов рисков (количественный и качественный).
- Планирование мероприятий по уменьшению рисков и ликвидации последствий от событий, которые могут наступить в результате реализации рисков.
- Мониторинг (контроль) действий по управлению рисками.
- Выбор методов управления рисками и последовательности их применения.
- Накопление и обработка ретроспективной информации о рисковых ситуациях и последствиях проявления рисков, выработка рекомендаций для учета полученного опыта в будущем.

РИСКИ РЕАЛИЗАЦИИ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА

Идентификация рисков может быть осуществлена с помощью одного из следующих способов или их комплекса:
- Проверка по типовым рискам.
- Проведение SWOT-анализа проекта.
- Анализ неопределенностей и предположений по плану проекта.

Выделяют следующие виды рисков в соответствии со стадией проекта, на которой они возникают (типовые риски):

1. На инвестиционной фазе:
- риск превышения сметной стоимости проекта;
- риск задержки сдачи объекта;
- риск низкого качества работ.

2. На производственной фазе:
- производственные риски (технологический; управленческий; обеспечения сырьeм и энергией; транспортный риск);
- коммерческие риски (риски реализации проектного продукта);
- экологические и другие риски гражданской ответственности;
- финансовые риски (кредитный риск; риск изменения процентной ставки; валютный риск; риск перевода за рубеж выручки; риск конвертации валюты).

3. На фазе закрытия объекта:
- риск финансирования и рефинансирования;
- риск финансирования и рефинансирования работ по закрытию проекта;
- риски возникновения гражданской ответственности (экологические и другие).

4. В течение всего проектного цикла:
- страновые;
- административные;
- юридические;
- форс-мажорные.

5. Риски, которые охватывают все стадии проекта (общие риски):
- неразвитость гражданского и корпоративного законодательства;
- слабое страхование;
- стандарты отчетности и разглашения информации;
- риски, связанные с рынком ценных бумаг;
- система руководства и корпоративного управления.

Проведение анализа сильных и слабых сторон проекта проводится аналогично SWOT-анализу компании. Особенность состоит в том, что для проекта есть две внешние среды — ближнее окружение проекта (это внутренняя среда компании) и дальнее окружение проекта (это внешняя среда компании).

УЧЕТ РИСКОВ

Учет рисков в проекте строится на их разделении на внутренние и внешние. При этом внешние риски связаны с факторами внешней среды проекта, а внутренние риски связаны с факторами внутренней среды проекта.

Методы учета рисков:
- При CPM методе (Critical Path Method - метод критического пути) срок проекта определяется методом критического пути и не остается резервов для непредвиденных событий. Метод не учитывает никакие риски.
- PERT метод (Program Evaluation and Review Technique - техника обзора и оценки программы) предусматривает непредвиденные события внутри этапов проекта и резервирует время на эти случаи. Учитывает только внутренние риски.
- GERT метод (Graphical Evaluation and Review Technique - техника графической оценки и обзора) оценивает вероятность хода развития проекта по разным путям и предусматривает многовариантность при выборе способа реализации какого-либо этапа. Учитывает внутренние и внешние риски.

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКОМ

Управление риском позволяет снижать риски. Выделим следующие методы минимизации рисков:
- Передача риска — перевод ответственности за риск другой стороне за определенную плату, в основном страховой компании. Иногда страхование осуществляется через хеджирование — страхование с помощью таких биржевых инструментов, как форварды, опционы, фьючерсы.
- Распределение рисков между участниками проекта — планируется на этапе подготовки плана проекта.
- Удержание риска — сохранение ответственности за риск, готовность и способность покрыть возможные убытки за счет собственных средств.
- Сокращение (предотвращение и контролирование) риска — проведение собственных специальных мер по ограничению размера риска, создание специальных систем предотвращения ущерба (системы контроля, безопасности, технические средства охраны, пожаротушения и т. д.).
- Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов.
- Поглощение риска — включение содержащего риск этапа в среду, сводящую вероятность риска к нулю.
- Избежание (упразднение) риска — отказ от проектов, связанных с риском; простое уклонение от деятельности или обстоятельств, содержащих риск.

Общие риски можно минимизировать следующими способами:
- перенос отношений в другую судебную систему;
- применение современных систем отчетности, аудита;
- включение в котировальный лист, сотрудничество с независимым регистратором;
- соблюдение кодекса корпоративного управления.

Источник: Алексей Волков «Инвестиционные проекты: от моделирования до реализации»

Общая логика экономического и финансового моделирования

bezdelniki — Sun, 11 Oct 2009 15:47:30 GMT

Общая логика экономического и финансового моделирования

Любое сознательное действие имеет первопричину, в голове человека зреет план действий. А действия, связанные с длительными и серьезными последствиями, тем более, должны быть обдуманными. Поэтому люди строят в своих мыслях модели последствий принимаемых решений. Самолет начинается с чертежа, дом — с проекта, город — с карты. А бизнес начинается с модели и с помощью модели успешно продолжается; особенно такая важная часть бизнеса, как инвестиции, — решения, последствия которых длительный срок влияют на судьбу компании и людей.

Зачем нужны модели для бизнеса и что они дают? Ведь люди сами способны думать и просчитывать. Но факторов множество и просчитать в уме их все нелегко.

В любом случае при моделировании возникают вопросы:
- Сможет ли модель справиться с расчетами с нужной точностью?
- Насколько точными будут прогнозы?
- Какой из вариантов сбудется?
- Как часто рассчитанные данные себя оправдывают?
- Почему прогнозы часто не оправдываются?
- Надо ли тогда вообще заниматься моделированием, если это так непросто и нет никаких гарантий?

Часто можно встретить такую ситуацию в бизнесе, когда к руководителю подходит аналитик и докладывает о результатах расчетов. Руководитель выслушивает, а потом говорит, что, несмотря на расчеты, нужно сделать так и так, но не как показывают расчеты. Аналитик расстроенный уходит, а потом оказывается, что руководитель был прав. Аналитик начинает проверять свои расчеты, находит ошибку и, увидев верный ответ после исправления ошибки, понимает, что он совпадает с мнением руководителя. Иногда опыт руководителя может заменить любое моделирование. Но даже в этом случае модель все равно нужна, хотя бы для проверки.

Вот некоторые вопросы, ответить на которые поможет качественная модель:
- Что произойдет в определенных условиях?
- Какой из нескольких вариантов выбрать?
- Каковы возможные последствия нашего влияния, если мы можем влиять на обстоятельства (внешние факторы)?
- Сколько заработаем, и заработаем ли вообще, если не сможем повлиять на внешние факторы?
- Стоит ли вообще чем-либо заниматься при определенных параметрах рынков и внешней среды?

Моделирование позволяет предвидеть ситуации при разных вариантах развития событий, помогает найти ответы на разные вопросы. Надо лишь правильно определить задание, правильно построить модель и правильно ввести информацию. А одинаковых моделей, как и жизненных ситуаций, не бывает.

Часто талантливые руководители могут держать все модели у себя в голове. Это высший пилотаж руководства, но до тех пор, пока голова с ними справляется. Наличие хорошей бизнес-модели считается одним из секретов успешности бизнеса, и руководители предпочитают немного разгрузить голову для других забот, для принятия решений, размышлений и определения пути и освоить применение бизнес-моделей в своей практике.

Модели не может быть без показателей, так как без измерения не может быть управления, а модель нужна для управления. Любая модель работает с показателями и состоит из трех взаимосвязанных частей.

1. Вход — задает входящие (начальные) данные в определенном формате (предпочтительно стыкуемого с внешней средой).

2. Расчетный механизм — содержит взаимосвязи между входящими данными и целевыми расчетными показателями (предпочтительно выводит из входящих данных целевые показатели с максимальной точностью и скоростью).

3. Выход — выдает конечному пользователю целевые расчетные показатели в определенной форме (предпочтительно наиболее удобной).

По назначению и подходу к моделированию, на наш взгляд, можно выделить несколько классов моделей:
- ресурсные;
- оценочные;
- сценарные;
- организационные;
- финансовые;
- комплексные.

Поясним их особенности:

1. Ресурсные модели описывают потоки и запасы какого-то вида ресурсов. В мировой практике выделяются четыре типа ресурсов: материальные, финансовые, информационные и человеческие.

Задача ресурсных моделей — создание картины потоков и запасов ресурсов, расчет оборотов, скорости, мощностей, уровней, нормативов, дефицита/профицита, узких мест.

Среди ресурсных моделей наиболее распространены:
- модель движения денежных средств;
- модель товарооборота;
- модель производства.

Модель движения денежных средств наиболее распространена и необходима, так как деньги, как известно, всеобщий эквивалент, и в современной экономической системе сделать что-либо без них при прочих равных невозможно, а ресурсы с наибольшей ликвидностью являются наиболее важными и жизненно необходимыми.

2. Задача оценочных моделей — дать оценку, сравнить несколько вариантов решения. Наиболее распространенные виды оценочных моделей:
- модели оценки стоимости;
- модели оценки эффективности;
- модели оценки налоговой нагрузки.

Существуют разные виды стоимости и разные подходы к ее оценке. Можно оценивать стоимость:
- имущества;
- компании как имущественного комплекса;
- отдельных бизнес-процессов;
- бизнеса в целом.

Качественная модель оценки стоимости позволяет оценить стоимость разными способами и комбинированно.

Из моделей оценки эффективности наиболее известна модель оценки инвестиционного проекта. Традиционно оценка проекта производится по принятым коэффициентам. Однако можно и проще оценить экономические результаты несложного проекта, создав «портрет» экономики проекта.

Возможны и другие модели оценки эффективности: например, оценка эффективности разных модификаций закупаемого оборудования. Ведь такие решения, по сути, носят инвестиционный характер и имеют долгосрочные последствия, которые отразятся на себестоимости продукции, произведенной с помощью оборудования, и на результатах всего дела.

Модели оценки налоговой нагрузки помогают при налоговом планировании и позволяют рассчитывать налоговые платежи для каждого налога отдельно и совокупную налоговую нагрузку.

3. Задача сценарных (вариантных) моделей — рассчитать, смоделировать, спрогнозировать возможные сценарии (варианты) развития ситуации, событий, компании, проекта.

Сценарные модели достаточно динамичны и требуют большого объема данных о внешних факторах. Модели позволяют предоставить для принятия решения несколько вариантов, стратегических или тактических альтернатив. Из множества сценариев развития можно выбрать оптимальный сценарий с учетом минимальных рисков и других желаемых последствий. Однако в результате изменения внешних факторов, часто из-за человеческого фактора, не всегда получается реализовать выбранный вариант.

В качественных сценарных моделях должно учитываться по максимуму все, чтобы в результате был получен не только ответ на вопрос: какой выбрать путь, но и рекомендации по мероприятиям, повышающим вероятность достижения результатов и минимизации рисков. Надо знать все опасности на пути и вовремя принимать меры. Выбранный сценарий развития может пересматриваться во время движения вследствие изменения целей, интересов, появления новых внешних обстоятельств и т. д. Тогда надо корректировать путь в процессе движения.

4. Задача организационных моделей — описать бизнес-процессы и организационную структуру компании. Это помогает повышать управляемость и настраивать рабочие процессы в заданном направлении.

При описании бизнес-процессов необходимо придерживаться алгоритма. Существуют различные форматы описания бизнес-процессов и организационных структур. Создавать организационные модели можно с помощью программных продуктов.

5. Финансовые модели — одни из наиболее сложных бизнес-моделей. Задача финансовых моделей — создать картину совокупности финансовых и экономических показателей. Финансовые модели можно строить для компании или для проекта.

Типовая финансовая модель состоит из связки: балансы — финансовые результаты — движение денежных средств. Элементы этой связки соответствуют трем основным типам финансовых отчетов и трем основным бухгалтерским формам:
- балансовый отчет (форма 1);
- отчет о финансовых результатах (форма 2);
- отчет о движении денежных средств (форма 4).

Отчеты отражают суть находящейся в них информации, а бухгалтерские формы — это формы отображения такой информации, утвержденные Минфином для отчетности предприятий.

По сути три основных отчета отражают:
- активы в разрезе структуры и источники образования активов;
- доходы, расходы и финансовый результат;
- денежные поступления и платежи, остаток и дефицит/профицит денежных средств.

Из содержания этих трех элементов можно рассчитать многие (но не все) финансовые и экономические показатели. Бухгалтерские формы отчетов, утвержденные Минфином, можно использовать для стыковки данных основных документов финансового плана и бухгалтерского учета (отчетности), но нельзя на них опираться при расчетах, так как их структура не всегда соответствует потребностям предприятия с точки зрения предоставления финансовой информации для принятия управленческих решений.

Входящие и исходящие данные могут находиться в разных комбинациях. Традиционно составление основных финансовых планов начинается с подготовки плана движения денежных средств, а заканчивается подготовкой прогнозного баланса. Методика расчета вытекает из постатейного содержания таблиц. Главное — создать взаимоувязанную динамическую комплексную картину компании или проекта на определенный срок, спрогнозировать финансовые показатели и финансовое состояние. Заданный период планирования разбивается на отчетные периоды, по каждому из которых можно увидеть требуемые показатели.

Для создания модели необходимо выделить:
- типовые агрегированные показатели (статьи) отчетов;
- детализированные показатели (статьи) отчетов в соответствии с особенностями компании (проекта).

Бухгалтерские формы отчетов, утвержденные Минфином, можно использовать для стыковки данных модели и бухгалтерского учета (отчетности), но нельзя на них опираться при расчетах.

6. Задача комплексных моделей — отобразить все аспекты, раскрыть разные стороны деятельности. Комплексные модели наиболее сложны и индивидуальны. Они сочетают в себе разные элементы других классов моделей.

С другой стороны, существуют типовые комплексные модели под определенный профиль компаний или проектов. У каждой типовой модели существуют свои преимущества и недостатки. Основные преимущества — снижение затрат на моделирование и использование опыта разработчика типовой модели. Основной недостаток — модель типовая, часто негибкая, не может учесть всех особенностей, тонкостей и пожеланий конкретного бизнеса, доработка модели требует значительных затрат.

Одним из видов комплексных моделей является модель, создаваемая для инвестиционного проекта или бизнес-плана. Такая модель должна объединять в себе много элементов, которые могут быть использованы самостоятельно, но должны быть взаимосвязаны:
- финансовый план;
- планы использования ресурсов;
- описание возможных сценариев развития;
- описание бизнес-процессов и организационной структуры;
- инвестиционная оценка и прогноз стоимости проекта.

Предназначение комплексной модели — интегрировать особенности и методики решения задач разных самостоятельных классов моделей в единую модель, способную выполнять разные задачи.

Источник: Алексей Волков «Инвестиционные проекты: от моделирования до реализации»

Страхование ответственности заемщиков за непогашение кредитов

bezdelniki — Sun, 11 Oct 2009 15:43:01 GMT

Страхование ответственности заемщиков за непогашение кредитов

Добровольное страхование ответственности заемщиков за непогашение кредитов регулируется следующими нормативными актами:
- письмо Министерства финансов СССР от 28 мая 1990 года № 66 «Правила добровольного страхования ответственности заемщиков за непогашение кредитов»;
- письмо Росстрахнадзора от 18 октября 1994 года № 09/113Р/02 «О порядке проведения страхования финансовых рисков».

Страхование ответственности — дело добровольное. Некоторые банки предпочитают страховать лишь высокорисковые кредиты.

На основании разработанных правил страховщики заключают с компаниями договоры добровольного страхования ответственно¬сти заемщиков за непогашение кредитов. Объектом страхования является ответственность заемщика перед банком, выдавшим кредит, за своевременное и полное погашение кредита (включая проценты за пользование кредитом).

Договор заключается на срок действия кредитного договора на основании письменного заявления страхователя, составленного в двух экземплярах по форме №1оз. Одновременно с заявлением страхователь представляет копию кредитного договора и справку о сроках погашения кредита.

Договор вступает в силу со дня, следующего за днем уплаты страхового платежа. Если по договорам страхования к установленному сроку уплаты поступит менее исчисленной суммы страховых платежей, то такие договора считаются несостоявшимися. Поступившие по этим договорам платежи не позднее 10 дней возвращаются страхователю. Страхователю, заключившему договор страхования, выдается страховое свидетельство по форме № 3оз в течение пяти дней после уплаты страховых платежей.

Страховщик на основании представленных документов исчисляет страховые платежи исходя из страховой суммы и установленных тарифных ставок. Страховые платежи уплачиваются единовременно. Днем уплаты платежей считается день списания средств со счета страхователя.

Страховая сумма устанавливается пропорционально определенному в договоре страхования проценту ответственности страховщика исходя из всей суммы задолженности (включая проценты за пользование кредитом), подлежащей возврату по условиям кредитного договора.

Ответственность страховщика возникает, если страхователь не возвратил банкукредитору обусловленную кредитным договором сумму в течение 20 дней после наступления срока платежа, предусмотренного кредитным договором. Тогда страховщик выплачивает банку, выдавшему кредит, возмещение в размере от 50 до 90% суммы непогашенного заемщиком кредита (включая проценты за пользование кредитом).

При наступлении страхового случая страхователь обязан в пятидневный срок сообщить о случившемся страховщику путем подачи заявления. Заявления страхователей регистрируются в журнале по форме № 4оз.

Размер страхового возмещения определяется в зависимости от объема ответственности страховщика, исходя из суммы непогашенной задолженности на установленную кредитным договором дату на основании акта о непогашении кредита по форме № 115оз.

После выплаты банку страхового возмещения к страховщику переходят в пределах выплаченной суммы все права банкакредитора к страхователю по кредитному договору.

Страховщик имеет право отказать в выплате страхового возмещения, если страхователь:
- сообщил недостоверные сведения об обстоятельствах, имеющих существенное значение для суждения о страховом риске;
- не выполнил обязанностей, возложенных на него условиями страхования.

Источник: Алексей Волков «Искусство финансирования бизнеса»

Последствия непогашения кредита.

bezdelniki — Sun, 11 Oct 2009 15:35:52 GMT

Банк не заинтересован в том, чтобы заемщик просто не выплатил кредит, и ему бы пришлось изымать обеспечение. Банку интересна ликвидность, ему нужно получить обратно деньги, поэтому он предпримет все меры для этого.

При задержке платежей в первую очередь обычно банк интересуется:
- причиной просрочки;
- финансовым состоянием заемщика;
- недооценили ли они бизнес;
- может быть, произошло нарушение внешней среды независимо от заемщика;
- может быть, заемщик неэффективно использовал кредитные ресурсы и принимал неверные управленческие решения;
- может быть, компания стала развиваться так быстро, что ей не хватает кредитных ресурсов.

В этом случае банки обычно стараются добавлять объем кредита.

Бывают случаи, когда заемщику нужно дополнительное время, передышка, отсрочка. Тогда банк пересматривает график выплат и дает заемщику возможность восстановить нормальные выплаты.

Если после выяснения причины невозврата становится ясно, что заемщик не сможет вернуть кредит, то банк переходит к исполнению договора, т. е. изъятию обеспечения, чаще — реализации залога. Начинается судебный процесс. В случае выигрыша банка принимается решение об изъятии обеспечения, судебные приставы исполняют решение, банк реализует имущество. В больших банках обычно существует специальный отдел; небольшим банкам сложно реализовать имущество — для этого надо отвлекать людей.

Комментарий Клеопатры Петровны (www.kleopetra.ru)

Один мой приятель, будучи зампредом банка, дал как-то торговой фирме кредит под товары в обороте. Вроде все было нормально, но вдруг фирма стала задерживать платежи. Банк приехал разобраться с причиной — оказалось, у фирмы стали резко падать обороты, и даже товара теперь стало меньше. В итоге было принято решение изъять хоть тот товар, что пока еще остался в обороте. Банк смог вернуть лишь 40% от суммы кредита, а фирма разорилась.

Если кредит был необеспеченным, то банк обращается в суд и с учетом недоимки, пеней определяет к взысканию немалую сумму.

В России заемщики в основной массе дисциплинированны, доля просроченных долгов составляет 1–2%.

Источник: Алексей Волков «Искусство финансирования бизнеса»

Контроль заемщика банком

bezdelniki — Sun, 11 Oct 2009 15:33:37 GMT

После выдачи кредита банк осуществляет контроль за целевым использованием кредита, финансовым состоянием заемщика и своевременным и полным поступлением платежей по кредиту.

Для осуществления контроля банк использует права, оговоренные в кредитном договоре:
- требовать от заемщика все необходимые первичные, бухгалтерские и отчетные документы, подтверждающие направление использования кредита;
- направлять своих специалистов по местонахождению заемщика для проверки его финансовохозяйственной деятельности или наличия соответствующего обеспечения кредита (заложенного имущества и надлежащих условий его содержания).

При нарушении заемщиком условий кредитного договора или возникновении обстоятельств, повышающих уровень кредитного риска, банк имеет право:
- требовать изменения условий кредитного договора;
- ограничивать или полностью прекращать предоставление кредита заемщику;
- предъявлять заемщику (или его гаранту) в случае возникновения просроченной задолженности требование о возврате банку соответствующих сумм и/или производить безакцептное списание со счетов заемщика (или гаранта).

В случае возникновения необходимости досрочного взыскания суммы кредита из¬-за несоблюдения заемщиком условий кредитного договора банк устанавливает конкретный срок погашения задолженности по кредиту и извещает об этом заемщика. В течение указанного банком срока заемщик должен перечислить средства в погашение кредита.

При непоступлении платежей в погашение кредита к указанному в кредитном договоре и графике платежей сроку сумма непогашенного долга на следующий операционный день переносится на счет просроченных ссуд с взиманием повышенных процентов за пользование кредитом.

Одновременно с отнесением непогашенной задолженности на счет просроченных ссуд банк выставляет заемщику платежное требование на списание этой задолженности и причитающихся процентов за пользование кредитом.

Банк может предоставлять отсрочку погашения кредита. Для рассмотрения вопроса об отсрочке погашения заемщик должен представить банку, как правило, за 15 дней до срока погашения кредита мотивированное заявление.

Решение об отсрочке погашения кредита принимается кредитноинвестиционным комитетом или кредитным советом в порядке, определенном для выдачи кредита, и оформляется дополнительным соглашением к кредитному договору с соответствующей пролонгацией гарантий.

Процентные ставки по кредитам устанавливаются в соответствии с минимальным их уровнем, утвержденным кредитноинвестиционным комитетом или кредитным советом банка.

Проценты начисляются на сумму фактической задолженности по кредиту, как правило, ежеквартально (ежемесячно) в течение платежного периода из расчета 360 дней.

Заемщик обязан не позднее указанного срока погасить задолженность по процентам путем их перечисления платежным поручением на счет банка. Конкретная дата погашения должна быть определена в кредитном договоре.

В случае несвоевременного перечисления процентов банк начисляет пеню от суммы неуплаченных процентов, имеет право расторгнуть кредитный договор и предъявить инкассовое поручение к счету заемщика.

Сумму начисленных процентов банк может списать с расчетного счета заемщика, если он ведется в банке, что должно быть предусмотрено кредитным договором.

Если вносимая заемщиком сумма недостаточна для погашения основного долга, начисленных процентов по кредиту и неустойки (штрафа, пени), то в первую очередь погашаются неустойка (штраф, пеня) и проценты за пользование кредитом, а оставшаяся сумма обращается в погашение основного долга.

Проценты в окончательный расчет уплачиваются заемщиком не позднее установленной даты погашения последней суммы основного долга по данному кредитному договору.

Источник: Алексей Волков «Искусство финансирования бизнеса»

Неочевидные последствия бизнес-планирования

bezdelniki — Sun, 11 Oct 2009 15:31:30 GMT

«Бизнес-план - основа бизнеса», «без бизнес-плана не может работать современное предприятие» - эти лозунги известны всем. Однако польза от бизнес-плана может быть только тогда, когда и компания готова к методичной работе, и план составлен полноценный.

Бизнес-план - основной документ, описывающий развитие компании или ее подразделения на некоторую перспективу: обычно на срок от одного года до трех лет или даже дольше. В плане содержится оценка текущего состояния конкурентной среды и прогноз конкурентной обстановки; описание продукта; план маркетинга; развитие оргструктуры компании/подразделения; ожидаемые риски и меры борьбы с ними; финансовый план. Для того чтобы столь сложный документ мог быть реалистичным, необходима большая предварительная работа - как сотрудников компании, так и собственно творцов бизнес-плана (обычно его составляет сторонняя организация).

Большие усилия - это большие деньги. Нормальный бизнес-план для средней по размеру компании, по мнению директора консалтинговой компании «Информанализ» Дмитрия Черняховского, не может стоить меньше $3 тыс. И за эти деньги вы получите либо только финансовую оценку проекта, либо маркетинговый обзор. А нормальная цена нормального бизнес-плана начинается тысяч с пятидесяти (долларов, естественно). При составлении же дешевого плана, скорее всего, не учтена масса важнейшей информации.

Генеральный директор консалтинговой компании «Амико» Андрей Жубанов считает, что бизнес-план может быть вреден тогда, когда нарушены принципы бизнес-планирования, то есть когда уровень подготовки, подбора, структурирования и анализа информации недостаточен. Такой некачественный продукт может увести предприятие далеко в сторону от правильного подхода к ведению бизнеса.

Если вы собираетесь делать что-то новое и готовитесь заказать серьезный бизнес-план - прикиньте сначала, стоит ли овчинка выделки. Сергей Краевский, эксперт аналитического отдела компании «Эксперт-Оценка», замечает, что необходимо «соотнести ожидаемый доход с планируемыми затратами. Поэтому если затраты на разработку бизнес-плана будут больше, чем потенциальные доходы от его реализации, то разработка его нерациональна». К тому же либо на создание бизнес-плана, либо на подбор информации для его составления необходимо тратить дополнительные средства и время - а эти ресурсы, вероятно, можно использовать более рационально.

Бизнес-план, по мнению Дмитрия Черняховского, «может быть вреден и тогда, когда он становится тяжелой гирей на шее, тормозом в развитии. Можно представить следующую ситуацию: бизнес-план - юридически значимый документ, используется для получения кредита. Впоследствии ситуация на рынке может измениться, и компании станет выгоднее отступить от пунктов плана. А контролер инвестора/кредитора приходит и говорит - вы отступаете от плана, мы вам следующий транш кредита не перечислим. То есть бизнес-план может быть вреден тогда, когда он жестко связывает предприятие с источником денег и его условиями и не предусматривает никаких изменений».

Готовясь к работе по бизнес-плану, необходимо помнить еще и о том, что реализация четко поставленных целей возможна лишь при условии готовности всей команды к слаженной работе, к ответственности за результат. Поэтому проблемы с использованием бизнес-плана как основного документа организации могут возникнуть, если настоящей команды нет или она не готова к новациям. В этом случае на начальном этапе фирму ожидают потери: часть сотрудников, неспособных к работе в новых условиях, покинет компанию, другая часть будет активно сопротивляться нововведению. Что поделать - не все способны к активному росту. Но серьезная стратегическая цель, подкрепленная бизнес-планом, обычно важнее кадровых потерь.

Сильная идея бизнес-плана помогает постепенно так выстроить внутреннюю среду компании, что через некоторое время станет непонятно, как фирма работала без планов. И именно с этого момента вопрос о пользе бизнес-плана будет навсегда снят с повестки дня вашей компании.

Крупина Т., Газета "Бизнес"

С чего начинается бизнес.

bezdelniki — Sun, 11 Oct 2009 15:29:59 GMT

Идея и деньги для ее воплощения – вот что требуется для успешного начала собственного бизнеса. Однако на практике оказывается, что только этого недостаточно.

Первый шаг труден всегда. Особенно, если речь об организации собственного дела. Поделиться опытом и обсудить проблемы, с которыми сталкиваются начинающие предприниматели, собрались участники конференции «Создание эффективного предприятия «с нуля», или start-up в России». Организовал мероприятие международный центр конференций On Conference.

БИЗНЕС МОЖНО ПОСТРОИТЬ БЕЗ ПЛАНА?

Срок годности бюджета – двое суток. Озвучил этот тезис первый выступающий Евгений Чичваркин, председатель совета директоров компании «Евросеть». По его мнению, в России бизнес до сих пор строится «без единой цифры». Такие элементы управления, как бюджетирование, управленческий учет, бизнес-планирование – это все «инструменты тонкой настройки». Потребность в них возникает, когда бизнес уже разросся, окреп и практически перестал расширяться. В этом случае получить конкурентное преимущество компания может только за счет того, что немного снизит себестоимость, отладив для этого свой бизнес-процесс «до блеска». Это поможет «чуть улучшить бизнес» и таким образом несколько вырваться вперед. Время бизнес-планирования придет, когда в компаниях будет высокий уровень менеджмента, когда все ниши будут плотно заняты. Тогда понадобится серьезная работа по снижению издержек. И как следствие - руководители начнут интересоваться подробнейшей детализацией своих затрат. Собственный же опыт создания бизнеса г-н Чичваркин сформулировал следующим образом: «Некогда было писать бизнес-план, нужно было искать пути, как заработать».

Когда стоит именно такая задача – быстро заработать – считать уже некогда. Надо подобрать «бойцов» и начинать быстро действовать. Г-н Чичваркин рассказал, как сейчас он формирует команду, которой предстоит работать в определенном регионе. Ядро составляют приблизительно семь человек. Причем, чтобы подобрать первого – который будет головой – нужно потратить много времени. На второго – меньше, но тоже надо, и далее по убывающей. А после того, как команда готова, им уже никто не нужен. Их можно отправлять в регион, они сами все сделают. Директор по развитию найдет помещение под офис, специалист по персоналу наберет сотрудников и т. д. Каждый сделает свою часть общего дела. Владельцу бизнеса остается только контролировать, но здесь меры выбираются уже индивидуально для каждой команды. Бюджет является правдой только «двое суток с момента подписания». Причина - среда российского рынка пока что слишком быстро изменяется. Поэтому делать точные прогнозы по какому-либо рыночному сегменту не в состоянии даже те люди, которые непосредственно на нем работают и отслеживают все текущие перемены.

Какие-то достоверные цифры можно спланировать, лишь когда рынок полностью насытился конкретным продуктом. Сейчас таких товаров немного. Да и заниматься нерастущим бизнесом, на взгляд Евгения Чичваркина, неинтересно. Если есть возможность преумножать свой капитал, вовлекая новых потребителей, то зачем браться за сегмент, уже выжатый предшественниками? Помимо того, что осваивать новые рынки выгодно, это еще и вызывает азарт. «Я вообще за эксперименты. И как только появилась финансовая возможность, мы начали это делать. И будем продолжать, потому что это интересно».

Конечно, чтобы организовать свой бизнес, у человека должна быть некая толика авантюризма. И не нужно бояться пробовать. Для примера Евгений Чичваркин рассказал, как его компания решила начать работать в Татарстане: «Считалось, что войти на татарский рынок невозможно, там заправляют местные злые люди. Мы попробовали, и оказалось, что ничего подобного нет. Местные там занимаются нефтью, а палатки возле метро никого не интересуют. А вообще если кто-то что-то продает, то всегда можно открыться рядом и сделать цену на один процент ниже. Это вообще закон».

ГЛАВНОЕ, ЗАПАСТИСЬ ОПТИМИЗМОМ

Артистизм и оптимизм - основные составляющие успеха в бизнесе. Так считает Людмила Мургулец, вице-президент Стокгольмской школы экономики в России. Первые инвестиции должны быть сделаны в себя, в свою внешность, во взращивание оптимизма. Иначе говоря, в то, чтобы чувствовать собственный позитивный настрой и передавать его людям. Крайне важно чувствовать уверенность в собственных силах. А кто обладает этим счастливым качеством? Только оптимисты. Человек, уверенный в своих силах, не замечает трудностей. Эти вещи очевидны, вроде бы понятны многим. Но люди на самом деле мало делают для того, чтобы попытать воплотить этот подход в свою жизнь. Наверно это слишком просто, а большинству кажется, что успех в бизнесе – это что-то загадочное.

Г-жа Мургулец уверена, что начать бизнес невозможно, не обладая артистизмом и обаянием. Ведь на первом этапе придется вести переговоры со многими людьми, нужно будет искать деньги для воплощения бизнес-идеи. Потенциальные инвесторы и партнеры будут судить о человеке по его поведению, по тому, насколько он вызывает доверие. Здесь и понадобятся артистизм, доброжелательность и уверенность в себе. Людмила Мургулец вспомнила, как привлечь американского партнера ей и ее компаньонам удалось исключительно благодаря тому, что они сумели «создать вокруг себя положительную ауру, атмосферу доверия».

Как ни странно это звучит, но самый главный ресурс начинающего бизнесмена – это плохая ситуация, в которой он оказался. Аргументы г-жа Мургулец привела такие: «Согласитесь, что сложно бросить большую стабильную зарплату. Вы знаете, что завтра, чтобы не случилось, у вас будут деньги. И расстаться с этой уверенностью почти всем людям очень непросто. Поэтому чем хуже – тем лучше для начала». Если человек недоволен ситуацией, и у него есть амбиции, то сложное положение, в котором он оказался, подстегивает его, заставляет что-то предпринимать.

ИНВЕСТОРОВ УБЕДЯТ ЦИФРЫ

Ирина Эльдарханова, председатель совета директоров компании «Конфаэль», сказала так: «У нас бизнес-плана не было. Сейчас, оглядываясь назад, я думаю, что если бы он и был, то нам бы не помог. Мы просто не смогли бы предусмотреть в нем все то, что произошло впоследствии».

И все-таки бизнес-план нужен. Без него разговор с инвестором просто не состоится. Это подтвердила Елена Ломакина, менеджер компании «Эрнст энд Янг». Инвесторов должны убеждать цифры, которые представляет бизнесмен. Им важно знать перспективы рынка, на котором работает компания. А, не увидев расчетов и оценок, отраженных в бизнес-плане, серьезный инвестор никогда не начнет сотрудничать. Ирина Эльдарханова с этим согласилась: «Без бизнес-плана трудно привлечь инвестиции. Сейчас тяжело, но, возможно, когда-нибудь и в нашей стране появятся бизнес-инкубаторы. Тогда деньги для start-up получить будет легче».

Г-жа Эльдарханова также посоветовала участникам конференции четко выстраивать бизнес с самого начала. Ведь если начинание окажется успешным, расти компания может очень быстро. А вместе с ней будет увеличиваться и хаос в бизнес-процессах. Только тогда уже навести порядок будет сложнее. Так что задумываться об этом следует еще на этапе start-up. Стоит, кстати, присмотреться к тому, как ведут бизнес на Западе: «У меня есть сын, вполне успешный, современный бизнесмен, - рассказала Ирина. – Но я говорю ему, что по сравнению с иностранными предпринимателями ты просто допотопный колхозник. Нам всем еще очень многому нужно учиться в плане управления бизнес-процессами».

РАСТИ НУЖНО ВМЕСТЕ С ПАРТНЕРАМИ

Какое же направление бизнеса будет успешным? По словам Максима Ноготкова, президента компании «Связной», нужно «найти недовольных». То есть выяснить, чего именно не хватает покупателям или что не нравится в том или ином продукте. Именно эту найденную нишу и следует занять, пока этого не сделал кто-то другой. Этот простой совет работает.

Особое внимание г-н Ноготков рекомендует уделять своим контрагентам. По его словам, небольшим компаниям лучше работать с такими же «малышами». «Старайтесь всегда быть ценным клиентом для своего банка, для своих поставщиков, - посоветовал Максим Ноготков. - Это позволить получить льготы, скидки, отсрочки платежа, которых вы бы никогда не добились от, например, крупного банка. Ведь для него вы с вашими пока что незначительными оборотами никакой ценности не представляете. Поэтому и претендовать на то, чтобы он предоставил вам какие-то особые условия, не можете». Расти компания должна вместе со своими контрагентами.

По мере того, как она будет набирать обороты, она должна переходить на обслуживание в более крупный банк, начинать работать с более крупными покупателями. В целом, сотрудничать лучше с организациями «своего размера». Стандарты обслуживания всегда нужно держать на высоком уровне. И даже превосходить в этом своих конкурентов, выставляющих более высокие цены. Отступать от данного правила нельзя ни в каком случае. В этом г-н Ноготков видит залог успешного развития: «Дружелюбный настрой по отношению к клиентам нельзя терять, даже если товар у вас расходится мгновенно».

Также Максим Ноготков предупредил, что людям, которые начинают свой бизнес, нужно быть готовым к тому, что новые идеи редко восторженно принимаются окружающими. Например, пару лет назад по данным опросов название «Связной» люди воспринимали в целом положительно, но считали, что оно не подходит для магазинов мобильных телефонов. Теперь же, как показывают те же опросы, это название большинство респондентов считают удачным. «По мере того, как приходит успех, - заключил г-н Ноготков, - вы приобретаете все больше сторонников вашей идеи. Хотя изначально ее могли и отвергать».

Юлия Перебейнос, эксперт журнала "Консультант"

Управленческий учет на предприятии: методы постановки

bezdelniki — Sun, 11 Oct 2009 15:28:05 GMT

Не секрет, что многие предприятия заключают массу фиктивных договоров, которые приводят к формальному занижению доходов и прибыли, завышению затрат и себестоимости. Бухгалтерский учет проводок по этим договорам усложняет и запутывает картину реальных бизнес-процессов не только для контролирующих органов, но и для самой фирмы. В итоге на основе такой отчетности невозможно анализировать и принимать обоснованные решения, поэтому параллельно создается “черная”, или реальная, бухгалтерия, которая пытается адекватно отразить фактическое положение дел. Довольно часто “черная” бухгалтерия трансформируется в управленческий учет, развивая оригинальное программное обеспечение для своей поддержки.

Еще совсем недавно понятие “управленческий учет” существовало в России только в литературе, и каждый предприниматель управлял своим бизнесом, как мог, умел и хотел. В небольших фирмах это выражалось в непосредственном наблюдении и воздействии со стороны руководителя, который сам вникал во все детали, самостоятельно принимал почти все решения, знал в лицо всех сотрудников, одним словом, был всегда в курсе всего.

По мере того, как предприятия росли и разорялись, предприниматели учились на ошибках, а термин “управленческий учет” начал входить в моду. Однако чем он отличается от бухгалтерии, многие не разобрались и по сей день.

Управленческий учет (от англ. management accounting) возник на стыке двух культур – финансового учета и менеджмента. Менеджмент всегда нуждался в информации, но финансовый учет, по мере развития и усложнения деловой среды, давал менеджерам все меньше необходимой информации. Поэтому управленческий учет возник не просто в развитие бухгалтерского учета, а как новая самостоятельная дисциплина. Управленческий учет использует не только фактические данные о совершенных операциях, но и аналитические, оценочные данные, а также данные о возможных событиях в будущем (планы и бюджеты), представляет руководителю не только количественную, но и качественную (неформальную) информацию.

Еще одним важным отличием управленческого учета от бухгалтерского является отсутствие какого-то единого стандарта: управленческий учет индивидуален на каждом предприятии. Каждое предприятие имеет свои цели, стратегии, приоритеты, интересы, ценности, культуру, традиции, которые отличаются от того же набора атрибутов в других предприятиях. У каждого предприятия свои структура бизнес-процессов, организационная структура, особенности в управлении бизнесом, система распределения и передачи ответственности, проблемы. Поэтому нет такой силы, которая смогла бы заставить большинство предприятий подчиниться какому-либо стандарту в управлении бизнесом. Тем не менее, в менеджменте и, как следствие, в управленческом учете сформировались определенные принципы, подходы и методы, эффективность которых почти ни у кого не вызывает сомнения.

Наша экспертиза

О.А. Баскакова, бухгалтер-аудитор

Когда необходимость внедрения управленческого учета очевидна, но руководитель фирмы хочет сэкономить на расходах по зарплате и отказывается привлечь высокооплачиваемых специалистов, бухгалтеру приходится в одиночку искать выход из сложившейся ситуации.

Прежде всего, необходимо понять, что управленческий учет – это комплексная система идентификации, измерения, накопления, анализа, подготовки, интерпретации и представления информации, необходимой заинтересованным внутренним пользователям для осуществления планирования, оценки и контроля хозяйственной деятельности, другими словами, оперативная информация в режиме on-line для внутренних пользователей организации (директоров, менеджеров, бухгалтеров, акционеров) с элементами аналитики.

Задачами управленческого учета являются:
- формирование полной и достоверной информации о деятельности организации и ее имущественном положении;
- контроль наличия и движения имущества и обязательств, разумного использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормативами и бюджетами;
- максимизация прибыли компании и поддержание ее на удовлетворительном уровне;
- обеспечение руководства своевременной и полной информацией для принятия управленческих решений;
- предупреждение отрицательных результатов хозяйственной деятельности.

БАЗОВЫЕ ПРИНЦИПЫ ПОЛНОТЫ УЧЕТА

В отражении финансово-хозяйственных операций в управленческом учете базовыми являются принципы:
- полноты – своевременного отражения информации о хозяйственных операциях в полном объеме;
- своевременности;
- достоверности;
- осмотрительности – большей готовности к признанию расходов, убытков и обязательств, чем возможных доходов и активов с одновременным условием недопущения скрытых резервов;
- приоритета содержания над формой – отражения в учете фактов хозяйственной деятельности, исходя не столько из их правовой формы, сколько из экономического содержания фактов и условий хозяйственной деятельности.

Внимание

Отчетным периодом по управленческому учету признается календарный месяц.

Для отражения хозяйственных операций в управленческом учете фирмы подлежит применению метод начисления – признание результатов сделок и прочих событий, а также их учет и отражение в отчетности, в том отчетном периоде, когда они произошли, вне зависимости от времени фактического получения или выплаты денежных средств или их эквивалентов.

Управленческая отчетность, составленная по методу начисления, информирует внутренних пользователей:
- о прошлых операциях, связанных с выплатой и получением денежных средств;
- об обязательствах фирмы, влекущих за собой выплату денежных средств в будущем;
- о ресурсах, которые могут быть получены в будущем.

Правила документооборота и технологию обработки учетной информации необходимо раскрыть в Положении об учетной политике.

Все хозяйственные операции, проводимые на предприятии, должны оформляться оправдательными документами, на основании которых информация о совершенных хозяйственных операциях подлежит отражению в учетных регистрах, поэтому совершенно бессмысленно отражать в управленческом учете информацию о хозяйственных операциях, не подтвержденных оправдательными документами.

К учету могут приниматься документы финансового (бухгалтерского) учета, если содержащаяся в них информация в полной мере характеризует совершенную хозяйственную операцию. В остальных случаях к учету должны приниматься документы управленческого учета.

Первичный документ управленческого учета должен содержать следующие обязательные реквизиты:
- наименование и дату составления;
- наименование организации;
- наименование контрагента хозяйственной операции;
- содержание хозяйственной операции;
- измерители хозяйственной операции, в натуральном и денежном выражении;
- личные подписи руководителя и бухгалтера-аналитика.

Документы

Разновидностью первичного документа управленческого учета является электронный документ, полученный (или отправленный) одной фирмой в другую посредством электронных средств связи. Обязательным условием для приобщения электронного документа является возможность идентификации отправителя по закодированной цифровой подписи.

Документы управленческого учета подлежат составлению в момент совершения операции, а если это не представляется возможным – непосредственно по окончании операции.

УЧЕТНЫЕ РЕГИСТРЫ

Учетные регистры предназначены для систематизации и накопления предварительно идентифицированной информации. Главным систематизирующим является синтетический регистр на базе Рабочего плана счетов, где учет осуществляется методом двойной записи.

Для получения информации, детализированной по различным признакам объектов учета, используются аналитические учетные регистры, взаимоувязанные со счетами синтетического регистра.

Рабочий план счетов:
- разрабатывается организацией самостоятельно;
- закрепляется в Положении об учетной политике для управленческого учета;
- содержит полный перечень счетов (включая субсчета) с описанием аналитических регистров (или иных объектов), закрепленных за каждым счетом.

Информация в учетных регистрах подлежит отражению в хронологической последовательности с обязательной ссылкой на первичные учетные документы.

Для отражения в управленческом учете и отчетности имущество, обязательства и хозяйственные операции оцениваются в денежном выражении в основной валюте управленческого учета – рублях РФ (далее – основная валюта) или в другой любой валюте, которая подходит компании (доллары, евро и др.).

При осуществлении операций с имуществом и по обязательствам, выраженным в валюте, отличной от основной (далее – прочая валюта), записи в учетных регистрах производятся как в основной, так и в прочей валюте. При этом сумма операции в основной валюте определяется путем пересчета прочей валюты по соответствующему курсу, установленному ЦБ РФ на дату совершения операции.

В целях обеспечения достоверности данных управленческого учета рекомендуется проводить инвентаризацию имущества и обязательств не реже одного раза в течение года.

Порядок, виды и сроки проведения инвентаризаций подлежат указанию в Положении об учетной политике.

ПЛАН ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ УЧЕТА

Сначала бухгалтеру необходимо разработать план, по которому будет осуществляться учет. Уместнее всего начать с Учетной политики, как и в других, более привычных видах учета.

Приведем пример Учетной политики по управленческому учету:

Пример

УТВЕРЖДАЮ

Приказ

от “__”_________ 20__ г. №___

ПОЛОЖЕНИЕ об Учетной политике для целей управленческого учета

1. Операции по учету имущества и обязательств, не регламентированные нормативными документами по управленческому учету Компании, подлежат отражению в соответствии с действующим законодательством по финансовому (бухгалтерскому) учету Российской Федерации.

2. Ведение управленческого учета основано на соблюдении базовых принципов управленческого учета – полноте, своевременности, достоверности, осмотрительности, приоритете содержания над формой.

3. Отчетным периодом по управленческому учету признается календарный месяц.

4. Для отражения хозяйственных операций в управленческом учете Компании следует применять метод начисления – признание результатов сделок и прочих событий, а также их учет и отражение в отчетности в том отчетном периоде, в котором они произошли, вне зависимости от времени фактического получения или выплаты денежных средств или их эквивалентов.

5. К учету могут приниматься документы финансового (бухгалтерского) учета, если содержащаяся в них информация в полной мере характеризует совершенную хозяйственную операцию. В остальных случаях к учету должны приниматься документы управленческого учета.

6. Для принятия актива в качестве основного средства, его оценки и учета следует руководствоваться ПБУ 6/01 “Учет основных средств”.

7. Начисление амортизации основных средств производить линейным способом.

8. Срок полезного использования каждого объекта ОС устанавливается в календарных месяцах согласно Классификации основных средств, включаемых в амортизационные группы, утв. постановлением Правительства РФ от 01.01.02 №1 (далее – Классификация). При этом сроком полезного использования признается минимальный срок, установленный Классификацией для группы основных средств, к которой относится каждый объект.

9. Основные средства стоимостью не более 10 000 руб. подлежат 100-процентной амортизации в момент их ввода в эксплуатацию.

10. К нематериальным активам относятся объекты, отвечающие условиям ПБУ 14/2000 “Учет нематериальных активов”. Оценка и учет нематериальных активов производятся согласно указанному ПБУ.

11. Для управленческого учета себестоимость товаров (услуг), приобретенных или произведенных для продажи, подлежит формированию исключительно на базе переменных затрат.

12. Постоянные затраты (прямые и косвенные) признаются расходами отчетного периода и подлежат списанию на финансовый результат в момент их возникновения (начисления).

13. Прямыми признаются затраты, которые могут быть точно и единственным способом отнесены к местам возникновения затрат.

14. Косвенными признаются затраты, которые возникают в нескольких местах и подлежат распределению между ними каким-либо допустимым способом.

15. Компания имеет право создавать резервы:
- по безнадежной дебиторской задолженности;
- по премированию сотрудников;
- на дорогостоящий ремонт.

Запомните

Учетная политика для целей управленческого учета может быть составлена с учетом особенностей организации в зависимости от выбранной системы налогообложения (в примере показана Учетная политика для общей системы налогообложения). Если организация перешла на упрощенную систему налогообложения или единый налог на вмененный доход, то целесообразней построить управленческий учет “по оплате”.

Следующим этапом организации управленческого учета, как правило, становится определение целей, для чего необходимо уточнить у руководства компании, что конкретно их интересует: доходы, расходы, прибыль, убыток или все показатели в комплексе. Чаще всего на практике руководителей интересует все: сколько заработали, сколько потратили, каков экономический результат.

Определившись с целями, переходим к практическим действиям: составляем таблицу “Бюджет доходов и расходов”.

При формировании бюджета необходимо не просто видеть фактические затраты, а сравнивать их с плановыми цифрами, на основе которых можно провести анализ статей бюджета, выявляя положительные и отрицательные факторы, влияющие на финансово-хозяйственную деятельность организации.

Расходы и доходы могут группироваться в общие статьи, также можно делать разбивку на группы, группы разбивать на статьи и т. д.

В результате составления бюджета доходов и расходов руководство получит реальную возможность оценить финансовое состояние предприятия.