Аркадий Пригожин
президент Национального института сертифицированных консультантов по управлению, профессор

Трансляционность клиента как новация

Сначала определим, по каким критериям целесообразно разделять клиентов компании? Их несколько. Во-первых, в качестве такового может выступать объем закупок (если речь идет об оптовой или производственной компании).

Следующий критерий – стабильность закупок. Далее – их частота. Потом вы назовете надежность клиента. Как правило, под этим подразумевается отсутствие у него каких-то дополнительных требований к производителю или поставщику, или то, что объединяется понятием «некапризный клиент».

Однако есть такие параметры клиентов, которые практически не используются в нашем маркетинге. Например: трансляционность клиента. Что это такое? Это способность клиента – вольно или невольно – приводить других клиентов. То есть трансляционность – это то его действие, которое побуждает остальных потенциальных потребителей закупать у вас больше или меньше. Заметим, что трансляционность может быть положительной или отрицательной.

Рассмотрим положительную трансляционность клиента. Страховая фирма предлагает свои услуги со скидкой для главного бухгалтера. Имеется в виду, что если главный бухгалтер начнет пользоваться предложенными услугами, то все остальные сотрудники – с высокой степенью вероятности – повторят путь главбуха. Уж такая специфическая репутация у этой должности: раз он решился, то лучше других просчитал последствия покупки данных услуг. И с высокой вероятностью можно предположить, что и финансовый директор, и коммерческий директор заинтересуются данным страховым продуктом. А потом – и другие категории персонала компании.

Трансляционность клиентов распределяется странным образом. Иногда под эту категорию попадают самые неожиданные группы. В одной оптоворозничной компании, торгующей канцелярскими принадлежностями, мы рассчитали, что наибольшей трансляционностью из розничных покупателей обладают студенты старших курсов вузов. Потому что, перейдя потом в офисы фирм, они будут побуждать сотрудников этих компаний пользоваться приобретенными ими продуктами. Тогда индивидуальные клиенты превратятся в корпоративных. А это – другие объемы продаж, повышение репутации компании и др.

Конечно, бывает и негативная трансляционность – когда обращение какого-то одного клиента компроментирует остальных. Например, областная администрация рекомендует фирму «икс» как поставщика продуктов военному гарнизону, расположенному на территории области. Но другие-то знают, что эта фирма добилась «своего», будучи замешанной в коррупционном скандале. Подобные ситуации отрицательно влияют на положение данной фирмы на рынке. И задача состоит в том, чтобы не допускать подобного.

В целом следует отметить, что с течением времени произошли ощутимые изменения в месте репутационных критериев в оценке бизнеса, положения фирмы на рынке. Раньше репутационные риски играли весьма незначительную роль в рыночных приоритетах. Зато важное значение имели финансовые риски. По мере стабилизации экономики, оздоровления в ней обстановки репутационные риски становятся более значимыми, чем финансовые. Более того, репутационные риски становятся источниками финансовых. Поэтому негативная трансляционность может подчас нанести гораздо больший ущерб, чем непосредственные закупки, и с этим необходимо считаться.

От трасляционности – к фокусу конкуренции

Составьте список признаков, по которым вы бы хотели выделить приоритетных клиентов. Такой перечень вряд ли выйдет за рамки 10 позиций. Посмотрите, какие из этих признаков приоритетности особенно важны для вас. Проранжируйте данный список по степени значимости.

Далее, необходимо продумать, как от приоритетности клиентов перейти к их приверженности, или, подругому – как приоритетных клиентов перевести в разряд приверженцев компании?

Что для этого необходимо? В первую очередь следует выявить конкурентные преимущества, которые компания-производитель или поставщик может для них создать. Что такое конкурентные преимущества? В определении содержания этого понятия допускается много путаницы – даже в самых продвинутых фирмах. Например, конкурентными преимуществами называют новую технологию или оборудование. К конкурентным преимуществам часто относят квалификацию персонала. Но все это – заблуждения.

В каждой компании присутствуют разные факторы успеха. В их число попадают и только что перечисленные, и какие-то другие. Например, это может быть просто удачное расположение офиса – с хорошими подъездными путями, с парковкой, с расположением в центре города. Это, конечно, «какой-то» фактор успеха: легче нанять сотрудников, или привлечь клиентов, удобнее приезжать на деловые встречи партнерам или поставщикам. Однако является ли это конкурентным преимуществом – это еще вопрос. То же самое относится и к новому оборудованию, или новому программному продукту. Перевод бухгалтерии на восьмую версию 1С может быть, конечно, важным преимуществом. Но оценивает ли это новшество клиентура, интересно ли это ей вообще? По большому счету, покупателям все это не очень интересно, ибо судить они будут только по тем достоинствам фирмы, которые доходят до них непосредственно, являются для них потребительской ценностью: сроки, качество, надежность и т.п.

Если же такие достижения в компании есть, то давайте будем называть их превосходными отличиями, то есть это то, что компанию «икс» отличает в лучшую сторону от других аналогичных фирм на том рынке, на котором присутствует данная фирма. Однако и здесь потребители товаров и услуг еще не различают и не реагируют на эти действительные достижения, которые дались компании «икс» с большим трудом. Массовый покупатель может испытывать при этом заочное уважение к производителю, но будет продолжать покупать и пользоваться продукцией на уровне порога своего восприятия. Иначе говоря, совершенствование качества имеет свои пределы, диктуемые реальным спросом.

Какие превосходные отличия могут перейти в разряд конкурентных преимуществ? На этот вопрос можно ответить только в том случае, если известно, что сейчас находится в фокусе конкуренции. Это те приоритеты, которыми пользуются ваши клиенты при выборе вас, при сравнении вас с другими поставщиками товаров и услуг. У вас могут быть замечательные достижения по качеству товаров, по их ассортименту. Но если они не попадают в фокус конкуренции, то есть для вашей клиентуры они малозначимы, – тогда можно с уверенностью сказать, что ваши достижения, превосходные отличия в конкурентные преимущества не превращаются.

Говоря иначе: мы можем создать какие-то конкурентные преимущества, но в глазах клиентов они могут быть вовсе не приоритетными, не актуальными для них сегодня.

Смещение фокуса

Конечно, фокусы конкуренции у разных клиентов и разных товарных групп не совпадают. Когда-то в фокусе конкуренции на первом месте была только цена, на втором – качество. Но по закону своего функционирования рынок выравнивает цены, качество и даже ассортимент. Тогда в фокус конкуренции выходят такие, например, факторы, как сроки поставок, возможности развития своего бизнеса, которые предоставляет компания-поставщик вместе со своим продуктом, обеспечение продаж дополнительными услугами. Тем самым, фокус конкуренции неизбежно смещается в сторону системы отношений с клиентами – постановка таких отношений, которые оказываются лучше, чем у других. То есть конкуренция перемещается в плоскость с более тонкими параметрами, которые носят сугубо отношенческий характер.

Сегодня в фокусе конкуренции становится способ построения отношений с клиентом, их результативность: насколько фирма-производитель товаров или услуг способна учитывать индивидуальность оптовых, индивидуальных, корпоративных покупателей? В какой мере ей удается дойти до конечного потребителя, насколько она может заинтересовать клиента в продолжении отношений? И здесь мы должны сделать важную констатацию: качество отношений с клиентурой пределов не имеет – ни объективно, ни субъективно. Качество в этой сфере клиент различает всегда. Здесь нет того порога восприятия, который есть у качества изделий. Клиент способен улавливать самые тонкие нюансы взаимодействия с поставщиком.

Итак, будем считать конкурентными преимуществами те факторы успеха, которые оценены нашими клиентами, которые оказываются среди приоритетных в фокусе конкуренции. Остальные достижения также могут иметь какую-то ценность. Но если клиенту не видна связь между закупками и этими достижениями, то на объемах продаж это не сказывается.

Заметим, что существуют и неконкурентные преимущества. Они требуют специального разговора. Поэтому лишь обозначим некоторые из них. Например, административный ресурс – личные связи руководителей или сотрудников фирмы с чиновниками или с контролирующими органами и др.

Итак, мы разобрали, что такое приоритетный клиент. И теперь ставим задачу перевести его в категорию приверженцев через создание для него конкурентных преимуществ. Понятие «приверженец фирмы» обладает рядом свойств. Во-первых, это – такой клиент, который предпочитает делать закупки у вас, или преимущественно у вас. Второе его свойство: это покупатель, который в случае возникновения трудностей у вас не покинет вас, а станет переживать вместе с вами трудности в надежде на лучшее будущее. Третий признак приверженца – его положительная трансляционность, то есть при каждом представившемся ему случае он склонен положительно отозваться о вас.

Теперь необходимо сопоставить, как наши конкурентные преимущества будут влиять на перевод клиента из категории приоритетных в категорию приверженцев. Те ли это конкурентные преимущества, которые в фокусе его конкуренции оказываются на первых местах? Если совпадений достаточно, то можно считать, что существуют хорошие шансы для перевода этого приоритетного клиента в категорию приверженцев. И наоборот.

Важно отметить, что фокус конкуренции – вещь управляемая. На можно нее воздействовать, смещать в сторону, выгодную для фирмы. Скажем, можно выставить на рынок ту продукцию, которая пока неизвестна клиентуре, но при своем появлении вызовет у них положительную реакцию. Так может происходить изменение спроса через инновационное предложение.

С этим связана одна особенность современного рынка – по сравнению с тем рынком, о котором когда-то писал Филипп Котлер. В те времена клиент был абсолютной доминантой, действовала формула «клиент всегда прав». Но эти времена прошли.

Проактивный подход

Сегодня на рынке действует другая формула: «Клиент не знает наших возможностей». Более сильно это может звучать так: «Мы лучше клиента знаем, что ему нужно». Такая установка в маркетинге получила название проактивной. Что это значит? Предположим, руководители компании заявляют: «Мы очень клиентоориентированная компания. Мы вовремя реагируем на изменения спроса, встраиваемся в новые тенденции». Это хорошо, но это же говорит, что такая компания – реактивная по своей стратегии, по своему бизнесу. Проактивная компания – это когда, управляя спросом, компания одновременно и формирует его: клиент выглядит гораздо слабее компании-производителя или поставщика в знании новых товаров, их возможностей. И такая компания должна сама рассказать и убедить клиента в том, что ему будет нужнее. Такой подход, который упреждает нежелательные тенденции, а вызывает нужные, активизирует спрос – можно называть проактивным.

Констатируем: у нас немного компаний, готовых принять проактивный подход, поскольку это требует высокой инициативы и инновационности. Это же относится и к работе с клиентской базой. У многих фирм на примете есть такие клиентские группы, где большая норма прибыли, где крупнее заказы, выше трансляционность. Вопрос лишь в том, как на такие группы выйти. Как правило, такая клиентура уже «обработана» предложениями со стороны конкурентов. Вот здесь как раз и нужна проактивность – умение предложить клиенту то, что он сам не ожидает, даже, может быть, не знает, что есть такая возможность, но готов высоко оценить, если ему эта возможность будет предоставлена.